Каждый предприниматель работает на свой бизнес в меру понимания
Каждый предприниматель работает на свой бизнес в меру понимания того, что в нём происходит. А в меру непонимания предприниматель работает на других: щедро делится своей наработанной годами базой с конкурентами, сливает сотни и миллионы рублей на неэффективные маркетинговые стратегии, спонсирует бизнес клиентов щедрыми отсрочками, а сам сидит без денег, отпускает контроль в финансовом учете и даёт волю разгуляться недобросовестным партнерам и сотрудникам.
Абсолютно все вышеперечисленные решения рано или поздно отражаются в системе трёх отчетов.
Вот пример нескольких из них:
Слив базы данных конкурентам приведет к падению выручки, и мы увидим в Отчете о финансовом результате в строке "Выручка" уменьшение сумм в рублях и в % к аналогичным периодам предыдущих лет. У грамотного руководителя должен возникнуть вопрос "Почему это происходит, если наши стратегии не менялись". Падение выручки, это снижение размера чистой прибыли, а возможно даже убыток в низкий сезон. Это недополученные дивиденды.
Выбор неверных маркетинговых стратегий приведет к увеличению стоимости клиента, а в Отчете о финансовом результате мы увидим увеличение расходов на маркетинг и рекламу при отсутствии должной динамики в выручке (расходы будут расти, а доходы будут падать, останутся на прежнем уровне, или темпы роста расходов на маркетинг будет выше, чем темпы роста выручки). Это приведет к снижению рентабельности чистой прибыли. То есть усилий прилагаем столько же или даже больше, а получаем в % меньше, а может даже работаем в убыток. Это недополучение дивидендов при затратах того же количества энергии или больше.
Плохое управление производственными процессами может привести к росту количества брака, и мы увидим в Отчете о финансовом результате увеличение сумм возвратов. При более качественном управлении и более качественном учете в Отчете о финансовом результате увеличится статья "Брак", и мы можем отработать ОТК до того, как пойдут возвраты, а клиенты станут недовольными. Возвраты - это уменьшение денежной массы и риск кассового разрыва. Кассовый разрыв - это отсутствие дивидендов.
Слишком щедрая отсрочка крупному покупателю приведет к увеличению потребности в деньгах у того бизнеса, который выдает отсрочку, и мы увидим в Управленческом балансе снижение оборачиваемости дебиторской задолженности до того, как попадем в кассовый разрыв. Кассовый разрыв - это отсутствие дивидендов.
Посредственное отношение к закупкам ТМЦ может привести к нехватке денег, потому что деньги зависнут в товаре, и мы увидим в Управленческом балансе снижение оборачиваемости ТМЦ до того, как попадем в кассовый разрыв. Кассовый разрыв - это отсутствие дивидендов.
Неверная наценка на новые товары приведет к неэффективному использованию денег (деньги находятся в обороте, но приносят меньше прибыли, чем старые товары), и мы увидим в Отчете о финансовом результате понижение средневзвешенной рентабельности валовой прибыли, а как следствие и снижение чистой прибыли. Меньше прибыли, меньше дивидендов.
Слабый контроль за финансами бизнеса приводит к тому, что сотрудник, уставший от жизни и своей работы смотрит на неучтенные деньги и думает: Эти 100 тысяч лежат плохо, никто не заметит, если я разок возьму. Оборот в компании 10 миллионов. Что такое 100 тысяч среди них.
Потом это повторяется, а потом перерастает в систему.
При этом владелец бизнеса может месяцами сам недополучать дивиденды.
Соответственно управленческая отчетность - это не просто фиксация прошлого, а критически важный индикатор, сигнализирующий о том, как каждое решение предпринимателя, даже кажущееся незначительным, влияет на жизнеспособность бизнеса и, в конечном итоге, на его способность приносить дивиденды владельцу. Это глаза и уши предпринимателя, которые позволяют ему видеть "серые зоны" и "черные дыры" в своем бизнесе, прежде чем они приведут к фатальному кассовому разрыву или полному отсутствию прибыли.